[책 리뷰] 닐스 플레깅의 언리더십. MZ 세대를 위한 새로운 리더십과 조직운영 방법 제시한다

내마음에 드는 정보이지만, 네마음에도 들기를 바라는 내맘네맘입니다^^
오늘은 언리더십이라는 새로운 조직운영 방법을 제안하는 도서에 대해 이야기를 나눠보려고 합니다.

세상이 바뀌었다! 이제는 기업이 바뀔 차례다 - 언리더십

오늘 소개할 <언리더십(Un-Leadership>은 책이 출간된건 2011년으로 10년이나 되었지만, MZ 세대의 변화로 인한 경영구조의 변화가 필요한 상황을 예견하면서 이전과는 완전히 다른 경영방식이 필요하다는 것을 제안하고 있다. 제목에서도 나타내는 것처럼 언-리더십은 이전의 경영방식을 과감히 뒤엎는 새로운 12가지 모델을 제안하고 있다.

 

사실 이 책을 처음 접했을때는 솔직히 뜬구름 잡는 소리라고 생각했다. 하지만 최근에 직장을 다니면서, 이전의 조직운영 방식이 작동하지 않고 중장년층과 신입사원 간의 세대 간 고립은 더욱 강해지는 것을 보며 조직이 고장나고 있다는 생각이 많이 들었다. 그렇다고 해서 여기에 대한 대안이 있냐는 질문에, MZ 세대의 의견을 무작정 받아들이기도 어렵고 그렇다고 기존의 조직운영 방식에 절어있는 중장년층의 방식을 재건하는 것도 답이 아니라고 생각이 들었다.

 

이 와중에 예전에 읽다가 던져버렸던 <언리더십>을 한번 다시 읽어보았고, 너무나 공감되는 문구들이 많아서 이런 부분 위주로 정리해 보았다. 정말 책을 추천하고 싶은데, 평점과 리뷰 갯수를 보는 것처럼 많이 알려지지 않은 책이기도 하여 많은 사람들이 주목할 수 있었으면 하는 기대로 글을 적어본다. (나름 닐스 플레깅은 <독일 파이낸셜 타임즈> 경제도서상 수상 작가이기도 하다)

언리더십

MZ 세대의 등장으로 바뀌는 대기업들

회사를 다니며, 확실히 시대가 바뀌었다는 생각이 든다. 그리고 이러한 변화의 중심에는 MZ 세대가 있다는 분석이 많다. 이전 세대와는 다른 경험과 환경 속에서 자라면서, 누구보다 새로운 변화에 빠르게 적응하면서 경쟁적이고 실력으로 스스로 입증했던 세대가 오랜 세대가 누적되어있는 직장에 들어오면서 불만을 가지면서 시작된게 아닌가 싶다.

 

직장에 따라서 이런 MZ 세대의 비율이 낮은 경우, 그들의 영향력이 드러나지 않지만 직장 규모가 어느정도 되는 경우에는 MZ 세대가 그들이 익숙한 온라인 세계(사내 게시판, 블라인드, 뉴스 댓글 창 등)를 이용하여 익명 뒤에 숨어서 회사의 불만들을 이야기하며 영향력을 끼치고 있다.

 

실제로 이러한 영향력은 삼성전자와 같은 대기업 조차도 성과급 구조부터 인사 구조를 변경하기에 까지 이르고 있다.

 

MZ세대發 SK하이닉스·LG전자 성과급 개편…삼성전자에 '쏠리는 눈'

더 안주면 떠나는 MZ세대… 기업들 ‘임금 인플레’ 몸살

기업에 민주주의를 도입하는 일은 실제로 '전통과의 극단적인 결별'을 뜻한다.
국가와 가정은 이미 이러한 변혁을 경험했고, 이제는 기업 차례다.

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세상이 바뀌었다! 이제는 기업이 바뀔 차례다 - 언리더십

급진적인 리더십 책의 경우는, 기존 경영방식의 부도덕성이나 인권에 대한 이야기를 하면서 변화를 주장하는 경우가 많다. 하지만 이 책은 기존의 경영방식이 작동하는 방법에 대해서 정확히 이해하고 있고, 이 부분의 장점도 모두 인정하고 있다는게 흥미로웠다. 하지만 문제는 바로 "세상이 바뀐다는 점"을 지적하고 있다.

 

시대의 변화의 흐름은 [정치]-[가정환경]-[사회구조]

[정치] 인터넷의 확산을 힘입어 이제는 누구나 자신의 의견을 자연스럽게 발표한다. 이런 참여 기회가 엘리트들에게만 주어지는 것이 아니라 대중적인 현상이 되었다. 그리고 대중이라는 단어 자체도 산업화시대의 아둔한 노동자를 말하는게 아니라, 엘리ㄷ트들을 제어하고 고분고분하게 만들 줄 아는 똑똑한 자유 시민을 뜻하게 되었다.

 

[가정] 그리고 이러한 시대의 변화는 가정으로도 퍼져나가고 있다. 가령 오늘날 우리는 자녀들이 부모의 지시를 무조건 따르는 사람으로 성장하길 원하기 보다 스스로 책임질 수 있는 사람으로 자라길 원한다. 그래서 초등학교 저학년 때부터 아이들 스스로 결정하는 법을 알려주려 한다.

예를 들어, 용돈을 어떻게 사용하고, 시간을 어떻게 나누어 쓰고, 무슨 옷을 입고, 무엇을 배우고 싶은지 알아서 결정한다. 서구의 부모들은 1960년대 이래로 더 이상 자녀의 취햐에 이래라저래라 하지 않는다고 한다. 결정권을 행사하지 않는 것이다.

 

[직장] 그러나 기업의 문턱을 넘어서는 순간 완전히 다른 게임 규칙들이 적용된다. 이곳에서는 아직도 한편에서 지시를 내리면 다른 한편에서 그것을 실행해야 한다. 그렇지 않았다가는 화를 피하기 어렵다. 많은 사람들이 여전히 이것을 당연하게 받아들인다. 하지만 명심할 점은, 이런 기업의 숫자가 하루가 다르게 줄어들고 있다는 사실이라고 한다.

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직장 내에서 MZ세대와 기성세대 간의 갈등을 많이 보게 된다. 기성세대들은 자신이 직장생활 할때 만큼 열심히 하지 않는 MZ세대를 보며 불만어린 말을 한다. "우리 땐 큰 일 없어도 선배들 퇴근할때까지 같이 야근했는데", "우리 땐 일이 없어서도 찾아서 했는데" "요즘 애들은 열정이 없다" 등..

 

반대로 MZ세대는 기성세대를 보며, 그들의 비효율적인 방식과 시간 떼우기 방식, 불필요한 업무에 불만을 가진다. "일이 다 끝났으면 집에 가지 왜 야근을 강요하는가" "저 부장님은 직장와서 신문만 보는데 나보다 월급이 2배넘게 많다. 난 받은만큼 일하겠다" "코로나 시대에 회식에 왜 이렇게 목숨을 거냐" 등..

 

그런데 자세히 보다보면, 이런 갈등은 MZ세대만의 문제가 아니고 시대(Generation)이 변화한 것이라는 생각이 든다. 자세히 보면, MZ세대도 이전과 다른 신입사원이긴 하지만 지금 회사의 중간을 차지하는 40대 중반 사람들도 그들의 선배와 같지 않기 때문이다. 그들도 스스로에 대한 이미지가 깎이면서 일명 빠따(?)를 드는 일에 나서는 사람이 없다. 그리고 빠따를 들어서도 안되는 시대가 되었다.

 

따라서 이러한 방식으로 불만을 가지든 저런 방식으로 불만을 가지든, 새로운 경영방식을 마련하지 않으면 회사는 붕괴될 수도 있다는 생각도 들었다. 바로 이런 상황에 대한 대안과 생각할거리를 제시하는 책이다.

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기존의 경영방식을 버리고 새로운 방식을 받아들이자 - 언리더십

책에서는 이러한 변화 방법으로 12가지 모델을 제시하고 있고, 그 내용은 제목만 나열해도 양이 어마어마하기에 직접 책을 읽어보기를 추천한다. 대신에 그 중에서 기억에 남고, 개인적으로 현재 본인의 직장이 당면하고 있는 불합리에 대한 이유를 잘 밝히고 있는 내용이라고 생각되는 부분을 좀 인용하려고 한다. 

 

1. 기존의 경영 방식

-. 직원들에게 일을 시키려면 팀장이 필요하고

-. 조직을 정비하려면 부소가 필요하고

-. 기업을 이끌어가려면 경영자가 필요하다.

 

-. 모든 직원들이 각자 맡은 일을 하려면 목표를 먼저 정해야 하고

-. 경쟁에서 살아남으려면 끊임없이 성장해야 하며

-. 더 나은 결정을 내리기 위해서는 앞선 정보력이 필요하다

 

-. 업무를 감독하려면 정해진 지침이 있어야 하고

-. 동기부여를 위해서는 인센티브를 주어야 하며,

-. 목표를 달성하려면 계획을 세워야 하고

-. 주어진 일에 책임을 지려면 위계질서가 잡혀야 한다.

 

-. 자본을 배분하려면 예산안을 세워야 하고,

-. 일이 진행되는 과정을 조절하려면 프로세스 관리가 필요하다.

 

2. 새로운 경영방식

 1) 행동의 자유│의존 대신 의미접속

 2) 책임│부서 대신 셀

 3) 리더십│경영자 대신 리더

 4) 업무풍토│의무 이행 대신 성과 위주

 5) 성공│극대화의 망상 대신 정확성

 6) 투명성│권력 정체 대신 정보의 흐름

 7) 방향설정│정해진 지침 대신 상대적 목표

 8) 인정│인센티브 대신 참여

 9) 신속한 대응력│계획 대신 준비자세

 10) 결정│관료주의 대신 일관성

 11) 합목적성│신분 대신 편의성

 12) 협력│지시 대신 시장 역동성

 

이 중, 3장 리더십 | 경영자 대신 리더 부분의 내용을 인용해보겠다.

고발 대신 책임감을 강조해야 하는 이유
리더는 동료 직원들을 신뢰해야 한다. 그들을 믿고 일을 맡겨야 하기 때문이다. 규칙이 신뢰를 대신할 수는 없다. 규칙은 예전 경험에 대해서만 유효하다. 세계가 늘 변하지 않고 지금 이 상태로 머문다면 규칙이 잘 들어맞을 것이다. 그렇다면 규칙도 쓸 만한 것이며, 계획이나 예산도 더 중요할 것이다. 하지만 세계는 규칙을 따르지 않는다. 계획을 존중하지도 않고, 예산안 따위는 휴지통에 던져버린다. 필요한 것은 사람들이 스스로 생각하고 행동하게 만드는 일이다.

세계가 그런식으로 돌아가는 한 다른 선택의 여지가 없다. 하지만 경영이 이루어지는 기업에서는 이런 사실을 똑바로 보려 하히 않는다. 그래서 규제가 필요하고, 규칙 위반이 생겨나며, 고발과 비난이 넘쳐난다.

관료주의적인 알파 기업은 늘 고발증후군이라는 고질적인 증상을 앓는다. 위계질서가 정연한 조직에서는 각 개인마다 담당하는 분야가 정해져 있다. 모든 업무나 문제에서 무언가 잘못되었을 때 물고 늘어질 누군가가 항상 있어야 한다. 본능적으로 시선은 조직도 위를 향한다. 여기서 문제가 발생한 지점을 확인하고 잘못을 저지른 사람을 찾지만, 대부분 명백하게 확인되지 않는다. 당사자로 지목된 사람은 항상 자신에게 잘못이 없으며, 따라서 부당한 공격을 당한다고 느낀다. 그는 손가락으로 다른 직원을 가리키며 자기 생각에는 오히려 그 사람에게 잘못이 있다고 말한다. 이렇게 해서 고발과 비난이 계속 이어진다.
문제해결은 이제 관심 밖이다. 사람들은 잘못을 저지른 사람을 찾아내야 문제를 해결할 수 있다고 믿는다. 원인규명의 원칙을 철저하게 따르는 것이다.

하지만 책임지는 문화는 이와 다르다. 여기서는 모든 사람들이 문제가 해결되기를 바라고 또 원한다. 가장 중요환 것은 바로 문제해결이기 때문이다. 잘못을 저지른 자를 찾아내 단죄해야 한다고 생각하는 사람은 없다. 그보다는 모두가 서로 협력해 잘못을 뿌리째 뽑아버린다.

문제는 누가 잘못헀느냐가 아니라 시스템의 어느 부분이 잘못되었느냐이다. 어떻게 프로세스가 잘못을 지나쳤느냐 하는 것이다. 그런데 이 중요하고 결정적인 인식이 개인별 담당분야를 엄격히 구분하는 문화에서는 불가능하다. 사실 대부분의 잘못은 누가 어느 업무분야를 담당하는 것과는 상관없다. 업무와 업무 사이, 즉 돌발상황이나 명확하지 않은 의사소통, 상호작용과 같은 접점에서 발생한다. 따라서 잘못을 저지른 죄인을 지목하는 일은 번번히 실패할 수밖에 없이며, 무엇이 어떻게 잘못되었는지도 알 수가 없다. 잘못은 거의 언저나 사람이 아니라 시스템에 있기 때문이다. 도무지 진범을 찾을 수 없다면 어떻게 해야할까? 눈물을 머금고 속죄양을 찾아나 불태우는 수밖에 다른 도리가 없다.

왜 항상 업무와 업무 사이의 접점에서 문제가 터지는 걸까? 조직도의 박스는 '정적'이다. 여기에는 고정된 권력관계, 부서, 책임영역 등이 반영되어있다. 그러나 프로세스는 역동적이고, 연속적이며, 구불구불 요동친다. 처음부터 업무영역이나 담당분야로 나눌 수 있는 것이 아니다. 프로세스에서는 오직 일과 가치창출이 중요하다. 마케팅을 영업과 분리할 수 없고, 생산을 재고관리와 분리하거나, 품질을 구매와, 제품 개발을 재정과 분리할 수 없다. 또 환경정책을 경제정책이나 교통정책과 따로 떼어 생각할 수 없고, 사회정책을 경제정책과 무관하게다룰 수 없다.

분리는 아무런 도움도 되지 않을뿐더러 이렇게 하며 제대로 작동하지도 않는다.

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베타 기업의 생산근로자들은 스스로에게 이렇게 말한다.

"나는 생산비용과 기일 엄수, 품질에 대해 책임을 진다. 문제가 있을 때 해법을 찾는 일도 내 책임이다. 실패도 성공처럼 작업의 일부다"

알파 기업에서는 이렇게 말한다.

"이 기계에서 이루어지는 이번 작업공정은 내 담당이다. 필요한 양이 제시간에 완성되지 못하면 작업계획이 잘못되었기 때문이다. 품질이 떨어지는 것은 품질관리의 잘못이거나 아니면 작업장 설비를 맡은 상부의 잘못이다. 비용이 너무 높은 것을 컨트롤링의 잘못이다. 나는 이렇게 뼈 빠지게 일하는데도 월급은 쥐꼬리만 하다. 어찌되었건 이제 퇴근시간이니 그만 끝내야겠다" 『언리더십 - 자본주의 4.0 시대의 새로운 리더십 p133.』

이상으로 <언리더십>에 대한 소개를 마치도록 하겠다. 혹여나 MZ세대의 등장으로 새로운 조직운영 방식에 대한 고민이 있는 누군가에게 도움이 되는 글이었으면 좋겠다.